業務の負荷が重いとき。あなたなら、どう対処しますか。

　先日、ボクの知り合いから聞いた話。知り合いが、後輩から相談を受けました。ある業務について、作業の負荷が重いため、何とかしたいと。知り合いは、もちろん、ぜひ、何とかしようと相談に乗りました。

　その後輩は、「だから、こうしたいんですよ」と解決案を提案してきたようで。知り合いは、後輩から解決案まで聞けるとは思っていなかったため、前のめりで話を聞く態勢をとりました。一体、どんな提案が聞けるのかと楽しみにしていたのです。

　ところが、後輩は、「この作業を、ボクの部下に振りたいんです」と提案しました。さすがに、知り合いは呆れ果てます。えっ、あなたの提案って、その程度なの、と。

　なぜなら、会社として何も状況が解決していないから。負荷の重い作業を自分以外の誰かに押し付けただけ。それでは、ババ抜きと同じ。誰が嫌なカードを引くか。

　知り合いは、それでは解決になっていないから、仕組みで対処すべきだと諭します。例えば、自動化するとか。ちょうど、その作業が定型的なものであったため、自動化しやすかったようです。

　これを聞いた後輩は、少し考え始めます。で、「これはどうですか」と提案してきた内容が、なかなか良かったとのこと。後輩が中間の作業を省略するような提案だったのです。

　これ、業務改善の典型例。ボクが昔、業務活動のフローチャートで学んだのは、いかに転記をなくしていくか。当初の情報源があると、それをいくつも、いくつも転記していく業務があります。

　例えば、別々の部署で、同じ情報を異なる帳票やシステムに登録しているケース。また、同じ部署でも、同じ情報を異なる帳票やシステムで取り扱っているケースもあります。

　ひとつの情報源をあちこちに登録することは、いくつも転記していることに等しい。それは、まったくの無駄。転記によって情報が異なる内容となるリスクがあるため。

　そうではなく、ひとつの情報源はひとつの帳票やシステムに登録しておくべき。そのうえで、利用の局面に応じて、適宜、取り出すほうが間違いは起きない。

　また、中間を取り持つような作業を廃止して、情報源と情報を利用する側とを直接、結びつける方法もあります。まるで、製造段階と卸売段階と小売段階の三者で流通を行っているときに、卸売段階を省略するようなもの。これも、転記をなくすことに同じ。

　知り合いの後輩が再提案したのは、この卸売段階を省略する内容。知らずに、業務改善の王道を考えついていたのです。これも、知り合いの促しがあったおかげ。高い視点から呼びかけたのが良かった。

　後輩は、最初、自分だけの視点にとどまっていました。この辛い作業を誰かにやってもらえたら、自分は楽になれる。そう提案すれば、問題は解決すると。

　しかし、知り合いは、会社全体から俯瞰しました。後輩の作業について、他の誰かに押し付けるのではなく、いかに軽減あるいは消滅することができるか。それが全体最適となると。

　このように、業務改善を行うアドバイザーには、高い視点から組織を眺めることができるスキルが必要です。特に外部の専門家に依頼する場合には、窓口の部署だけの依頼に応えがち。

　そうではなく、組織として全体最適を図る提案ができるかどうかが大切。それが、経営者の期待するアドバイス。一方のゲインが、もう一方のペインになっては組織経営として意味がないから。

　あなたが利用しているアドバイザーが、揉み手している姿勢なら要注意。もっとも、揉み手するアドバイザーを好んで利用しているなら、もっと危険。さて、どちらの状況にありますか。